Sábado, 19 Mayo 2012
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| Marketing en tiempos de incertidumbre |
 Juan Carlos Alcaide es licenciado en Sociología por la Universidad Complutense y postgrado en Marketing y Gestión Comercial, es experto en marketing de servicios, gestión de clientes y fidelización. Imparte clases de Marketing y Gestión Comercial en ESIC, en el Instituto de Empresa, en la Escuela de Negocios de la Fundación Universitaria San Pablo CEU y en MONE (Escuela de Negocios de la Mondragón Unibersitatea).
La economía mundial está atravesando una de sus crisis más profundas desde hace 80 años. A pesar de que en el momento de redactar este texto (verano de 2009), todos los indicadores apuntaban a que la misma había tocado fondo, la realidad es que aún quedan varios meses o años (según el país) antes de que pueda verse una recuperación franca y decidida. Lo anterior quiere decir que en algunas regiones y países la situación de crisis, en diferentes niveles de gravedad, se prolongará, muy posiblemente, durante más de un período fiscal.
Hablar sobre los efectos que tiene esta crisis en las empresas es llover sobre mojado. La prensa diaria, en particular la especializada, se hace eco cada día de esos efectos. Nos limitamos a citar los más importantes (véase el cuadro 10.1).
Sin lugar a dudas, estos efectos representan un reto de importancia para los responsables de las áreas de marketing, que, de repente, se encuentran obligados a gestionar unos mercados profundamente modificados; cambios que en algunos sectores de negocios alcanzan dimensiones catastróficas. La pregunta es: ¿cuál debe ser el enfoque de marketing a seguir en tiempos como los que estamos viviendo?
Cuadro 10.1. Principales efectos de la crisis económica en las empresas
Para dar respuesta a esta cuestión nos avalaremos de una extensa investigación documental realizada por el equipo de profesionales de RGPymes1, ya que sus resultados reflejan los enfoques que adoptaron aquellas empresas que en el pasado tuvieron que enfrentar crisis con efectos similares en sus mercados y lograron superarlas.
Son las llamadas ganadoras. Para nuestros fines, haremos una rápida revisión de esos resultados, planteándolos de forma esquemática.
Básicamente, lo que hicieron las ganadoras fue aplicar el enfoque de concentración también al área de marketing, actuando de forma decidida (y a veces, obsesiva) con los siguientes objetivos:
1. Reenfocar la empresa en el cliente.
2. Adoptar una visión más estratégica para la gestión de sus precios. 3. Reorientar las actividades de marketing. 4. Reestructurar sus presupuestos de marketing de acuerdo con la situación de crisis del mercado. 5. Centrarse no sólo en la eficacia, sino también en la eficiencia de las actividades de marketing. Veremos estas directrices, pero antes, un comentario sobre lo que se denomina concentración de la empresa. Este concepto significa, básicamente:
• Primero, reconducir todas las actividades de la empresa hacia las áreas y actividades que las habilidades y puntos fuertes de la empresa le permitan producir, vender y gestionar mejor.
• Segundo, reconducir todas las actividades de crecimiento de la empresa hacia las áreas que las habilidades y puntos fuertes de la empresa permitan desarrollar con mayor eficacia y eficiencia.
En otras palabras, la concentración de la empresa implica centrar en una o pocas áreas muy específicas y concretas la actividades de la organización, los recursos de que dispone (financieros, humanos) y las acciones estratégicas que ejecute; es decir, concentrar el capital, el personal, los medios productivos, los medios comerciales y los mecanismos informativos de la empresa en áreas de negocios seleccionadas.
Para realizar la concentración se puede recurrir a una o varias de las siguientes acciones:
• Eliminar o suspender la ejecución de nuevos proyectos (salvo casos excepcionales) para evitar el consumo de recursos que se necesitan para fortalecer las áreas clave de la empresa.
• Eliminar productos o servicios de la cartera.
• Abandonar áreas, sectores o segmentos de mercado poco rentables.
• Eliminar los clientes que sean menos rentables.
• Abandonar los canales de distribución que sean menos rentables o eficientes.
• Reestructurar internamente la empresa para que responda a sus nuevos objetivos.
• Reestructurar la red de ventas.
• Y similares.
Un dato muy revelador aportado por la investigación que estamos comentando se refiere al siguiente hecho:
En muy contados casos las ganadoras tuvieron éxito tratando de compensar los menores ingresos con iniciativas dirigidas a incrementar las ventas: en más del 95% de los casos, esas iniciativas no lograron los objetivos establecidos.
1. Reenfocar la empresa en el cliente
Las ganadoras adoptaron o consolidaron su ya existente orientación total al cliente (OTC). Véanse en el cuadro 10.2 las características clave de una empresa orientada al cliente.
2. Adopción de una visión más estratégica para la gestión de los precios
En una situación de crisis, lo primero es olvidarse de las fórmulas mecánicas que se aplican para calcular los precios (por ejemplo, costes + margen predefinido) y pasar a una gestión más estratégica de los mismos.
Cuadro 10.2. Características de las empresas orientadas al cliente
¿Qué hicieron las ganadoras en la gestión de sus precios?
1) Las ganadoras pospusieron sus reducciones de precio hasta que no agotaron todas las posibles alternativas que tenían a su disposición para no verse obligadas a hacerlo.
2) Cuando se vieron precisadas a reducir sus precios, no hicieron reducciones de precios indiscriminadas o generalizadas, sino que las mismas estuvieron siempre rodeadas o acompañadas por otros enfoques y medidas, en especial el hecho de que la reducción de precios se hizo en función directa y proporcional a las reducciones de costes y gastos que se habían logrado (no antes).
3) En la gestión de sus precios, las ganadoras tuvieron siempre en mente que en períodos de crisis es más importante mantener la tesorería y liquidez de la empresa que generar rentabilidad.
3. Reorientación de las actividades de marketing
La experiencia de las ganadoras nos dice que concentraron esa reorientación en tres áreas clave:
• Introducir el uso de las métricas del marketing.
• Concentrar las actividades de marketing hacia objetivos muy concretos con resultados garantizados, en especial, optando por el marketing directo y el marketing de guerrilla.
• Adoptar en el área el concepto de presupuesto base cero.
De estos tres enfoques, el primero lo vimos en el capítulo 2. En cuanto al marketing directo y al marketing de guerrillas existe una amplia bibliografía al respecto. La opción por este tipo de enfoque estratégico de las actividades de marketing radica en la búsqueda de las más altas tasas de eficiencia en cada euro invertido.
Nos limitaremos, en consecuencia, a un breve comentario sobre la elaboración del presupuesto base cero.
En el proceso de elaboración del presupuesto base cero…
…la atención se centra en la identificación de los recursos que se necesitan para lograr los objetivos que se hayan fijado para afrontar la crisis, en lugar de enfocarla hacia el porcentaje de aumento o reducción a aplicar respecto al año anterior.
Los objetivos del presupuesto base cero son:
• Reducir gastos sin afectar a las actividades prioritarias.
• Suprimir las actividades de baja prioridad que no garantizan el logro de los objetivos.
• Minimizar los efectos negativos de un proceso de reducción de costes indiscriminado.
• Identificar cada actividad y operación al 100% a fin de que cada área evalúe y analice la necesidad de cada actividad, así como los métodos alternativos para lograr los objetivos.
• Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su prioridad e importancia. Aplicando estas iniciativas (presupuesto base cero, marketing directo y marketing de guerrillas), las ganadoras alcanzaron los otros dos objetivos antes señalados:
• Reestructurar los presupuestos de marketing, lo que en ningún caso constituyó la eliminación total del presupuesto de marketing.
• Centrarse en la eficiencia de las actividades de marketing, y no sólo en la eficacia de las mismas, elevando los niveles de productividad logrados en términos de costes-resultados y de incremento del ROI.
4. Gestión de las ventas
Una primera medida adoptada por las ganadoras en el área de las ventas fue concentrar mayores esfuerzos en el área de la productividad de las funciones de la red de ventas, para lo que incrementaron los controles y el uso de indicadores de productividad individual de cada miembro del equipo a partir de estos criterios:
• Lo que no se mide no se puede controlar.
• Lo que no se mide no se puede mejorar.
Véanse en el cuadro 10.3 algunos de los indicadores utilizados para medir la productividad del personal de ventas.
Una segunda opción fue la automatización de la gestión de ventas.
Pero, sin lugar a dudas, la medida que mejores resultados dio a las ganadoras en el área de las ventas fue la adopción, como norma de gestión obligatoria, del siguiente concepto:
Si pretendes salvar a tu empresa de los efectos de la crisis, primero tienes que ocuparte de salvar a tus clientes.
Cuadro 10.3. Indicadores de la productividad individual del personal de ventas
 Si su empresa no es capaz de retener a sus clientes (al menos a los mejores), no importa lo que hagas en la gestión de la tesorería, en la reducción de costes o en mejorar la competitividad. Inexorablemente sucumbirá, ya que tu empresa se quedará sin el oxígeno que necesita para seguir viviendo: las ventas.
También en el área de las ventas y la gestión de los clientes las ganadoras aplicaron el enfoque de concentrar la gestión, lo que hicieron en cinco vertientes principales:
• Concentrar la gestión en los mejores clientes de la empresa.
• Implantar acciones dirigidas a la retención de los mismos.
• Fortalecer las relaciones con esos clientes.
• Colocar en un segundo plano la búsqueda de nuevos clientes.
• Hacer eficientes los gastos del área.
Para aplicar esta reorientación, las ganadoras seleccionaron a sus clientes más valiosos en términos de volúmenes, rentabilidad, vinculación, fidelización, y concentraron todos sus esfuerzos en ese, usualmente, reducido grupo de clientes (aplica la conocida ley de Pareto u 80:20).
El siguiente paso de las ganadoras fue la carterización de sus clientes, aplicando el principio DECD; es decir, diferentes estrategias para clientes diferentes.
Esto es así, considerando que, en especial en una situación de crisis, el trato igualitario a todos los clientes deja de tener sentido.
No puede tratar por igual a un cliente del grupo A, cuya pérdida haría tambalear la estabilidad de la empresa, que a un cliente del grupo C, cuya pérdida es siempre de lamentar, pero no causa una herida grave en la estructura de ingresos de la empresa.
5. Gestión de los clientes
Las ganadoras centraron sus esfuerzos en retener a toda costa a aquellos que habían incluido en sus carteras de clientes más importantes.
Estos son los clientes que una empresa no puede darse el lujo de perder por ningún motivo. Y muchos menos en un período de crisis.
Para tales fines, las ganadoras actuaron de forma decidida en dos frentes:
• Actuaron en los llamados costes de cambio.
• Actuaron cuando los clientes mostraban los primeros síntomas de que estaban planteándose el abandono, es decir, cuando los clientes inician lo que se conoce como la senda del abandono.
Actuaron cuando los clientes mostraban los primeros síntomas de que estaban planteándose el abandono, es decir, cuando los clientes inician lo que se conoce como la senda del abandono.
A este respecto, en el cuadro 10.4 mostramos las principales iniciativas adoptadas por las ganadoras.
Cuadro 10.4. Iniciativas en el área de la gestión de los clientes
 Para tu reflexión
Extracto de la obra Marketing en acción. Lid Editorial, 2010
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