Una de las formas más palpables de la innovación para el público en general se produce cuando una actividad, negocio o empresa nueva se lanza al mercado. Así, el público no siempre percibe la innovación en procesos (salvo que perciba un abaratamiento del precio o incluso un mejor servicio), ni tampoco percibirá innovaciones organizativas. El público, el mercado, conocerá nuevos negocios y productos. Incluso aunque conociera ese producto por haberlo consumido en otro país, cuando es lanzado a nuestro mercado es cuando percibimos esa innovación, cuando la comentamos con conocidos, cuando nos lamentamos de que haya sido otro, y no yo, quien la haya importado o creado.

Existen numerosos ejemplos en el comercio. Así, las tiendas 7Eleven exportaron un modelo de negocio desde Estados Unidos, conocido como convenience store. Tiendas con un surtido restringido, de productos no de primera necesidad (muchos de ellos se compran por impulso, al verlos) y durante las veinticuatro horas del día. La innovación vino con el formato comercial, que luego fue reproducido con mayor o menor parecido en distintos lugares. Así, en España, surgió un modelo de negocio basado en la convenience store radicalmente distinto: las tiendas VIPS. De cualquier forma, ambas ideas de negocio supusieron una clara diferencia respecto al comercio existente hasta el momento.

La idea de negocio es un elemento clave en la innovación y competitividad de un negocio. No es el único, no siempre es el más importante, pero es muy relevante y, sobre todo, muy visible.

Así, deberíamos hacer la siguiente reflexión:

•	En mi negocio actual, ¿qué nuevo producto, servicio, enfoque o proceso podría aplicar para diferenciarme de la competencia?

Y también:

•	En mi proyecto de nuevo negocio o empresa, ¿qué innovación me permitirá salir al mercado con un elemento diferenciador?

Por tanto, nos planteamos la innovación desde el origen, como idea de negocio. No sólo como mejora o reorientación sino como una base sobre la cual construir un nuevo (o renovado) negocio.

¿Por qué cada día alguien nos expone su idea y nos consulta sobre la viabilidad de un negocio que es absolutamente idéntico al de su vecino?

Hay varias posibles respuestas a esta pregunta. En primer lugar, debo decir que, en la mayoría de los casos, el emprendedor o gestor de negocio piensa que su oferta es única. Si se trata de un bar, por la ubicación, por el servicio, por el horario... Y tal vez parte de ello sea cierto pero mayoritariamente se produce un «enamoramiento» de nuestro negocio o actividad que nos impide ser objetivos para analizarlo y compararlo con la competencia. Debemos recordar que no podemos estar plenamente seguros de que esas supuestas mejoras o aspectos importantes sean apreciadas por el cliente.

En segundo lugar, porque preocupados como estamos por el presente, no prestamos suficiente atención al futuro: ¿mis supuestas innovaciones o mejoras serán duraderas?, ¿cuánto tiempo tardarán en ser imitadas? Es decir, tal vez nos contentemos con una ligera diferencia de planteamiento respecto a la competencia pero ignorando si esa diferencia es importante y, sobre todo, si lo será en el futuro inmediato.

Realmente debemos hacer el esfuerzo por definir nuestro negocio bajo una óptica de innovación. Para ello, debemos hacer el siguiente ejercicio:

1.	Definir nuestro negocio. Y, con este objetivo, debemos contestar a este punto atendiendo a las siguientes preguntas: ¿a qué nos dedicamos?, ¿qué producto o servicio vendemos?, ¿en qué mercado actuamos? En definitiva, no nos conformemos con una simple descripción del producto básico.
2.	Contestar honestamente a la siguiente pregunta: ¿cuál es la clave de nuestro éxito actual o esperado? Se supone, aquí sí, que hay algún elemento que nosotros estamos haciendo y otros no o que nosotros hacemos mejor. Debemos intentar que la respuesta no tenga que ver con el precio, ya que plantearse hacer lo mismo pero más barato, siendo una opción estratégica más, puede conducirnos a la ruina.
3.	Y, a continuación, planteemos qué cinco aspectos pueden ser mejorados. Los más importantes.
4.	Y en este momento, ya realizado el anterior análisis y ya esbozadas las vías de mejora, nos plantearemos cómo mejorar esos aspectos.

Veamos un ejemplo. Tenemos una afición, el aeromodelismo, que queremos convertir en negocio. Nuestro mejor amigo es un ornitólogo con inquietudes empresariales. Planteamos la siguiente propuesta:

Tema	Propuesta
1. Definir nuestro negocio.	Producción de maquetas de aeromodelismo que imitan aves.
2. Cuál es la clave de nuestro éxito.	1) Calidad técnica (fidelidad al modelo, forma de vuelo...). 2) Diseño. 3) Comercialización.
3. Cinco aspectos de mejora.	1) Precio y rentabilidad. 2) Aspectos diferenciales con maquetas convencionales. 3) Usos más atractivos y sofisticados. 4) Generación de ingresos extra, repetición. 5) Ampliación de mercados.
4. Cómo mejorar esos aspectos.	1) Diferenciar el producto y su uso. 2) Que la maqueta vuele y se comporte como un ave. 3) Aplicaciones no sólo de ocio. 4) Posibilidad de vender servicio técnico, formación y mantenimiento. 5) Posibilidades de exportar.
Resumen: hemos apuntado una serie de posibilidades de enriquecer nuestra idea o proyecto de negocio. Volveremos sobre ello más adelante.

Así, el esquema nos conducirá a formular aspectos de mejora, pero ¿qué hay de la innovación? Todavía no. Normalmente nuestro cerebro está acostumbrado a trabajar y pensar de una forma racional, estructurada, «lineal». Ante una situación determinada, solemos reaccionar de forma similar. Frente a un problema determinado, la respuesta probablemente sea predecible para nosotros mismos y quienes nos conocen. Por tanto, ante un análisis como el realizado, tendremos problemas para proponer vías de mejora porque seguramente serán ideas que ya se nos habían ocurrido y que ya habíamos descartado.

¿Cómo podemos encontrar ideas de negocio o fórmulas de mejora para el nuestro? Bajo el siguiente esquema representaremos muchas fórmulas:

a) Importar ideas. Nótese que no estamos diciendo «copiar» ni «traer» ideas. Se trata de analizar qué oportunidades de negocio o qué fórmulas y propuestas se están aplicando en otras zonas y países, con las cuales tengamos cierta similitud. Muy utilizado en el campo de las franquicias, estamos asumiendo que la necesidad que dio pie al negocio original también se produce en nuestra zona, aunque no siempre es así. Por ejemplo, la fórmula de la tienda VIPS se ha probado en otras zonas de España (fuera de Madrid, donde surgieron) y en general no ha funcionado. En zonas turísticas sí parece estar funcionando la cadena Dunkin’ Donuts o Starbucks Coffee, si bien ambos casos, como la mayoría de ustedes estará pensando, no suponen innovación en sentido estricto. Veamos otras posibilidades.

b) Adaptar ideas. Ideas que pueden ser adecuadas en un sector o actividad y nunca planteadas en otro. Tal vez ahí encontremos auténticas fuentes de innovación. La posibilidad de vender ropa a medida por Internet parece algo contradictorio. Sin embargo, existe oferta que permite, una vez introducidas tus medidas y preferencias, encargarte una camisa. La venta por Internet supera, pues, la del producto estándar, que no se altera (como un libro o un billete de avión) y se empieza a utilizar en sectores aparentemente tradicionales donde hasta ahora reinaba el servicio personalizado y «en persona», como la confección a medida, y donde ahora esta particular oferta seguirá siendo personalizada pese a ser on line.

c) Comprar ideas. En este caso, no nos referimos sólo a la franquicia comercial sino a comprar una patente o a una pequeña empresa que pueda complementar la nuestra. Se ha visto el caso de una empresa con un producto de software y una buena implantación comercial, que se ha quedado estancado con el producto. En lugar de hacer I+D propio decidieron comprar una pequeña empresa con programadores jóvenes, llenos de ideas (y de ganas) pero sin experiencia ni marca como para sobrevivir en el mercado. La mezcla de ambos funcionó.

d) Asimilar ideas. Con ello hacemos referencia a la importante fuente de ideas que puede existir en nuestro entorno profesional más próximo: clientes y empleados. La búsqueda de soluciones entre los que las necesitan y sin las limitaciones que nos autoimponemos —consciente o inconscientemente: temor al riesgo, falta de dinero...— puede ser gratificante. Si bien es cierto que debemos ser mentalmente generosos: las ideas de los demás pueden ser mejores que las nuestras.

e) Producir ideas. Bajo este apartado planteamos la generación interna de ideas, la orientación más habitual cuando se trata de este asunto. Así, deberemos intentar que en nuestra propia empresa se generen ideas, que procedan de nuestro equipo (desde los trabajadores de a pie hasta directivos y gerentes). Los clientes son una fuente valiosísima de aportar ideas, por la vía de sugerir mejoras a nuestros productos en especial, así como la observación de sus insatisfacciones (aunque no lo expresen en forma de sugerencia o de solicitud de nuevos productos o servicios), pueden ser claves para desarrollar nuevas ideas de negocio. En resumen, mirar a nuestro interior (o entorno más inmediato: trabajadores, clientes, proveedores, competencia) es una fuente segura de ideas.

Es relevante mencionar aquí una conocida técnica de generación de ideas, utilizado con frecuencia en pequeños grupos de colaboradores o clientes. Se trata del brainstorming o tormenta de ideas. Se trata de una técnica que consiste en la generación libre de ideas, sin cortapisas, que se enuncian prácticamente sin pensar. De esa forma escapamos al racionalismo que, en este caso, podría estar limitándonos. Cada idea debe ser apuntada y nunca criticada; al final del ejercicio, aplicaremos algún sistema de selección o criba de esas ideas.

A este respecto, existen sistemas de información que nos permiten detectar ideas, tendencias y cambios en el mercado. Nos referimos a servicios de inteligencia tecnológica o estratégica, que frecuentemente ofrecen administraciones públicas, universidades y, en ocasiones, asociaciones empresariales, en forma de observatorios o servicios de vigilancia. Pero volvamos a la reflexión sobre generar ideas de negocio. Y es en este punto donde podemos hablar de temas próximos a lo que entendemos por innovación, por ejemplo, creatividad.

La creatividad es una característica humana que nos ha acompañado desde nuestros orígenes. A lo largo de los siglos se han producido momentos de creatividad especialmente destacables, en las artes, las ciencias, humanidades, etcétera. Todos tenemos ciertas aptitudes creativas, aunque por diversos motivos esa creatividad sale a la luz en determinadas personas y ocasiones, mientras que parece no asomar la cabeza en otras. Lo que queremos transmitir aquí es que

Aunque pensemos que no somos en absoluto creativos, probablemente se deba a que nuestra creatividad está dormida. O reeducada.

La creatividad tiene mucho que ver con la aportación de ideas que no siguen el esquema lineal y racional al que estamos acostumbrados. Así, frente a un problema, tendemos a analizar los porqués y los cómos. Sin duda así podemos alcanzar determinadas soluciones, pero son soluciones normalmente «continuistas», no «rupturistas». Cuando necesitamos una solución o un cambio algo más radical, debemos buscar una fórmula alternativa para generar ideas.

Edward de Bono es uno de los autores más conocidos en el campo de la creatividad. En sus teorías habla de «pensamiento lateral» como una alternativa al esquema racional de costumbre. Su teoría, conocida por el libro del mismo título, Seis sombreros para pensar,¹ es un método único para tomar decisiones y explorar nuevas ideas que ayuda a pensar mejor.

Edward de Bono propone en este libro seis maneras diferentes de abordar un mismo asunto. Seis formas diferentes de pensar. Todas bajo el color de un sombrero que nos podemos poner y quitar para ver las cosas desde diferentes perspectivas a fin de resolver problemas y entendernos mejor.

Cada sombrero representa una postura:

• El sombrero blanco da cifras y hechos de una manera fría.
• El sombrero rojo ve las cosas a partir de lo que siente.
• El sombrero negro busca el lado negativo de las cosas buscando ser objetivo.
• El sombrero amarillo busca el lado positivo de las cosas.
• El sombrero verde es el creativo, busca nuevas ideas a partir de lo que hay.
• El sombrero azul es conciliador con todas las posturas.

1. Bono, Edward de, Seis sombreros para pensar: una guía de pensamiento para gente de acción, Barcelona, Paidós, 2008.

No casarse sólo con una idea y utilizar los distintos sombreros necesarios a la hora de enfrentarnos a un problema o conflicto que hay que resolver supone utilizar nuestro pensamiento lateral. De Bono es el autor de esta teoría de la que hoy se sirven muchas empresas y que ha permitido a miles de personas mirar las cosas desde diferentes ángulos.

A veces pensamos que sólo podemos ver las cosas desde nuestra propia perspectiva y que no podemos cambiarla, pero no es así. Si tenemos disposición y buena actitud, podemos entendernos mejor con los demás e intentar ver las cosas como los demás las ven, ser más empáticos y entender las posturas de los otros. Esto nos ayudará a mejorar nuestras relaciones laborales, familiares y sociales, además de facilitarnos la manera de encontrar soluciones a los problemas que la vida nos presenta. Vale la pena intentarlo. (Shvoong Make it Short)

Ya es hora de aplicar lo visto hasta el momento. Retomemos el ejercicio en el que hemos definido nuestro negocio, detectado las claves del éxito del mismo, enunciado los factores que podemos mejorar en nuestra actividad y, finalmente, apuntado soluciones posibles. Lo normal es que esta última lista sea poco convincente, convencional, poco concreta, incluso probada sin éxito. Vamos a cambiar este cuarto cuadrante e intentaremos generar ideas nuevas a través de cualquiera de los sistemas vistos más arriba:

Tema	Propuesta
1. Definir nuestro negocio.	Producción de maquetas de aeromodelismo que imitan aves.
2. Cuál es la clave de nuestro éxito.	1) Calidad técnica (fidelidad al modelo, forma de vuelo...). 2) Diseño. 3) Comercialización.
3. Cinco aspectos de mejora.	1) Precio y rentabilidad. 2) Aspectos diferenciales con maquetas convencionales. 3) Usos más atractivos y sofisticados. 4) Generación de ingresos extra, repetición. 5) Ampliación de mercados.
4. Cómo mejorar esos aspectos.	1) Diferenciar el producto y su uso. 2) Que la maqueta vuele y se comporte como un ave. 3) Aplicaciones no sólo de ocio. 4) Posibilidad de vender servicio técnico, formación y mantenimiento. 5) Posibilidades de exportar.
CONCLUSIÓN:	Diseño y comercialización de una maqueta que imite, físicamente y en su forma de vuelo, a un halcón, para su uso por aeropuertos, ayuntamientos, etcétera, como forma de alejar otras aves que perturban o crean situaciones de peligro. Su uso a nivel civil y militar, así como una posible patente, nos permitirá venderlo en varios países, y el entrenamiento de sus usuarios debe constituir parte clave del negocio y los ingresos (bajo precio de venta inicial, ingresos constantes por estos conceptos).²

Véase cómo la orientación inicial no es mala, ya que la mayoría de maquetas imitan aviones o no tienen gran fidelidad con las aves reales. No obstante, no nos conformaremos con una pequeña diferenciación en diseño y buscaremos otras aplicaciones más rentables, dado el valor que aporta (un aeropuerto civil en España tiene un coste anual de entre ciento cincuenta mil y doscientos mil euros al año en halcones y cetreros).

2. Esta idea de negocio la está desarrollando la empresa Bird Raptor Internacional S.L.

La Guía de Innovación en Servicios editada por el CIDEM menciona varios ejemplos de proyectos de innovación en nuevos conceptos de servicio:

•	La aparición de un nuevo servicio de taxi por medio de motocicletas para ofrecer un servicio de transporte público más rápido en grandes ciudades.
•	Añadir partes de la cadena de valor en forma de servicios adicionales como hacen algunas empresas de bienes tangibles constituye una innovación a nivel de concepto de satisfactor: servicios de financiación, de mantenimiento, de garantía adicional, etcétera.
•	El mundo de la telefonía móvil está dando lugar a una gran cantidad de nuevos servicios, como la localización de personas o la información comercial en función de la ubicación.
•	En los servicios financieros han aparecido nuevos conceptos de servicios destinados exclusivamente a segmentos con necesidades muy específicas como los inmigrantes, en una oferta integral de servicios de apoyo de carácter internacional.
•	Nuevos conceptos de servicios personales impensables en un contexto diferente de una sociedad desarrollada, como los siguientes: – psicólogos y «canguros» para mascotas; – conseguidores, empresas que satisfacen deseos complejos de las personas; – shoppers, facilitadores del proceso de compra, y – concierges o asistentes personales para realizar las tareas que quitan tiempo de ocio.